2005年4月，當數以億計印著迪士尼樂園圖案的可口可樂進入中國大大小小的零售終端時，香港迪士尼獲得了其開業(yè)前最大的一次品牌營銷豐收。軟飲料的老大可口可樂轟轟烈烈的聯合營銷大計當然不可能止步于此，除了攜手迪士尼之外，還在6月祭起了網絡游戲營銷的法寶，與戰(zhàn)略合作伙伴九城公司在上海舉辦了“要爽由自己 冰火暴風城”的嘉年華，并為九城《魔獸世界》的主題網吧提供帶有濃郁可口可樂風格的裝修和專用于自己產品的冰箱，同時推出約4億罐“魔獸版”可樂，也在一瞬間漫延到全國50多個城市。

    與此同時，中國移動的動感地帶成為NBA的戰(zhàn)略合作伙伴。NBA為了全速進軍中國，先后挑選了四個本土品牌作為戰(zhàn)略合作伙伴——紅牛組織中國球迷參與NBA全明星投票和三對三籃球賽，搜狐幫助NBA建立起中文官方網站，李寧則將精力主要投入到籃球運動產品的推廣。很明顯，李寧嘗到了品牌聯合營銷的甜頭，聯合營銷戰(zhàn)略就像火焰一樣在李寧公司燃燒。李寧在很短的時間內為自己又找到了另外的兩個戰(zhàn)略合作伙伴，在網上開通了“李寧網易體育頻道”，并將國際品牌施華洛世奇的水晶點綴在自己的運動服上。

    聯合營銷的大火就像被潑上了助燃劑一樣，在中國大地上燒得火熱······。

    我們驚奇的發(fā)現，隨著中國整體營銷水平的提升，特別是改革開放二十多年以來，中國蓬勃興起的商業(yè)經濟已經全面進入了發(fā)展階段，在中國大地上，各個產業(yè)無一例外都進入了競爭性營銷階段，營銷的白熱化程度已經如火如荼。很明顯，越來越成熟的中國企業(yè)已經發(fā)現，單一的營銷競爭模式很難再承擔起品牌生存與發(fā)展的重任，聯合營銷才是新時代品牌競爭的營銷利器。

    所謂的聯合營銷，就是指兩個或兩個以上品牌在資源共享，共擔共贏的原則下，向合作品牌開放營銷資源，借以優(yōu)勢互補，實現壯大營銷、提升品牌的戰(zhàn)略目標。聯合營銷的精髓就是“聯合”，“聯合”讓品牌的資源得以集中、共享、爆發(fā)，在聯合營銷中，聯合的品牌各取所需，各得其所。

固然，作為一種新生的有效競爭營銷模式，聯合營銷對品牌的提升和發(fā)展所起的作用是愈來愈不可忽視。但我們也意外的發(fā)現，聯合營銷其實也是一柄鋒利的雙刃劍，如若考慮不周，籌劃不密，冒冒然導入聯合營銷，不但于品牌大業(yè)無利，反而可能勞民傷財，弄不好甚至還會傷及自身，嚴重損害品牌的利益，造成不可挽回的負面影響。

    因而，聯合營銷能否能夠有效的發(fā)揮其“驚天”的作用，還必須具體問題具體分析，在這里邊，聯合伙伴（品牌）的選擇，對聯合營銷的開發(fā)利用，至關重要。

    聯合營銷合作伙伴（品牌）的選擇是否精準，關系到聯合營銷成功抑或失敗的最終結局。合作伙伴（品牌）一旦選準了，也就解決了聯合營銷的“先天”問題，導入聯合營銷基本上可以說就已經成功了一半；合作伙伴（品牌）選錯了，即便“后天”如何努力，無一例外都屬徒勞無功，無法挽回失敗的必然宿命。

    那么，從品牌發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看，又應當如何選擇聯合營銷的合作伙伴（品牌），又如何共同打造“聯合營銷”這艘大船以實現品牌效益的最大化？

    從維護品牌形象的戰(zhàn)略角度來看，聯合營銷所選擇的合作伙伴（品牌）必須符合“品牌匹配”的前提條件（通俗的說就是“門當戶對”），即在品牌核心、品牌形象和品牌市場地位等方面必須是匹配的。即便是合作雙方確實在客觀上存在一定差距，其差距也不宜過于懸殊，否則，對品牌可能造成負面影響，其作用只能是“下拉”而不是“上托”，造成品牌憾事。

    品牌之間開展聯合營銷，既是為了借助外來資源彌補自我品牌的缺陷，同時也是為了強化已有的優(yōu)勢資源，形成壟斷地位，獲得競爭籌碼。因此，從聯合營銷的市場資源整合角度來看，聯合營銷所選擇的合作伙伴（品牌）必須符合“資源共存”的要求，即聯合營銷的品牌之間必須擁有共同的、直接或間接的市場營銷資源，譬如面對相似的市場、類同的渠道終端、一致的目標消費群體。

    商人言利，企業(yè)與品牌都是贏利的個體，任何舉措都是為了利益最大化這一終極目的。品牌之間開展聯合營銷，同樣也是為了聚合資源作用于市場，借以獲取品牌利益。因此，從品牌聯合營銷的市場目的角度來看，聯合營銷所選擇的合作伙伴（品牌）必須是“利益一致”。聯合營銷的合作伙伴只有存在共同或接近的市場目的，品牌的聯合才能夠統一方向，才能夠聚集資源形成市場能量，共同作用于同一渠道、同一市場、同一消費群體，實現品牌利益最大化。

    聯合營銷的品牌必須獲得均等的機會，這一點至關重要。品牌選擇聯合營銷，其目的無非也是為了直接或是間接的銷售增長、品牌提升。由于品牌分屬不同的所有者，在合作過程中，無論哪一方內心深處都希望能夠“借東風”，利用合作伙伴的資源獲得更多的品牌利益。當然，市場沒有“傻瓜”，對于利益的爭取誰也不會懈怠。聯合營銷存在一個博弈與制衡的問題，博弈的最終結局就是聯合品牌間的立場逐漸回歸本位，在合作中獲得“均等的機會”。因此，“機會均等”是聯合營銷的重要保障，是各個品牌開展聯合營銷的心理底限。

    品牌選擇合作伙伴實施聯合營銷，其最終目的無非就是希望“借力打力”，從合作伙伴的品牌中汲取到各種積極的價值，借以令自己在聯合營銷中獲得最大化的利益。

    縱觀古今中外各類品牌在實施聯合營銷的種種案例中，我們欣喜的發(fā)現，如果策劃精準、執(zhí)行嚴謹，品牌將至少獲得“資源共享”、“優(yōu)勢互補”、“價值增值”、“品牌攀附”四個方面的重大利益。

    如我們所知，每個品牌都擁有屬于自己的營銷資源，諸如客戶資源、渠道資源、傳播資源、市場資源等。在原有的營銷環(huán)境，每個品牌各行其是，花費高昂的代價緩慢的建立起屬于自己的資源與平臺，這個平臺歷經艱辛搭建之后，隨之出現的平臺資源利用不足的問題令人扼腕。資源的封閉使得整個國內營銷界普遍存在嚴重的資源浪費現狀，可惜之至。

    在這一點上，美國馬克威爾咖啡進入日本時所實施的聯合營銷，使其得以有效的共享了日本各大連鎖面包公司的渠道資源與客戶資源，花費較小的代價獲得巨大成功，值得借鑒。

    1960年代中期，美國的馬克威爾咖啡在日本聯合各大連鎖面包公司，通過把咖啡樣品封在一斤裝的面包包裝內的方式，先后進行了3次大規(guī)模的樣品派送，共送出咖啡樣品1800萬份，讓馬克威爾咖啡迅速在日本成為家喻戶曉的咖啡品牌。

    第一次派送時間是1965年3月～5月。馬克威爾咖啡的生產廠家與日本第一屋制面包公司合作，送出了200萬份樣品，范圍遍及日本全國。由于面包銷量和咖啡銷量都有驚人的增長，使得日本其他面包公司紛紛要求參加派送。第二次派送時間是1965年10月～1966年1月，共4個月。馬克威爾咖啡的生產廠商與日本7個地區(qū)的7家面包公司合作，其中6家面包公司是：東京第一屋制面包公司、大阪的神戶屋制面包公司、名古屋的敷島屋制面包公司、福崗的糧友屋制面包公司、仙臺的虎屋制面包公司、札幌的羅巴面包公司，7個地區(qū)共送出樣品600萬份。第三次派送是在1966年秋季。除第二次派送樣品的7家面包公司外，新增加了靜崗地區(qū)的惠比壽制面包公司、新瀉地區(qū)的郁金香食品公司、福井地區(qū)的富士面包工業(yè)公司。10個地區(qū)的10家面包公司共送出樣品1000萬份。

這一系列聯合營銷取得了巨大的成功。馬克威爾咖啡銷量猛烈上升，過去不賣咖啡的面包店都開始代銷該產品，并把這種咖啡陳列在主要的、正面的貨架上；面包店因銷售附帶了咖啡樣品的面包，生意特別好；面包工廠的業(yè)務量因此增加了35%，派送結束后，這種業(yè)務量仍持續(xù)了較久；消費者品嘗樣品后，才知道馬克威爾咖啡是最好的咖啡之一，從此與馬克威爾咖啡有了第一次親密接觸，也從此而改變了消費習慣，開始認牌購買馬克威爾咖啡。

    每個品牌都擁有令人自豪的優(yōu)勢，當然也無一例外都存在令人沮喪的劣勢。市場營銷的密訣，從某種意義上講，就是發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避劣勢。優(yōu)勢讓品牌加分，劣自令品牌減分。作為品牌，當然是希望優(yōu)勢越強越好，劣勢最好不要存在。當然，這是一種超乎理想的完美狀態(tài)，幾近不可能。然而，如若借助聯合營銷，有效的實現品牌之間的優(yōu)勢互補，就可以在相當時間、相當范圍內部份的達到這種狀態(tài)。

    2005年鄂爾多斯與海爾推出“羊毛+家電”的聯合營銷，就順利的實現了優(yōu)勢互補，起到了價值補充的作用。

    2004年12月中旬，在鄂爾多斯與海爾聯合搭建的羊絨精洗屋內，消費者可以親眼看到鄂爾多斯羊絨衫在海爾滾筒洗衣機里的洗滌、甩干、烘干等整套程序。這是國內羊絨服裝巨頭與家電行業(yè)巨頭一次浩大的聯合營銷。

    鄂爾多斯作為國內首屈一指的羊絨服裝商，在羊絨衫市場的占有率基本過半，具有良好的市場口碑。鄂爾多斯開發(fā)出一種全新的產品“手洗羊絨系列”，產品具有極大的市場競爭力。然而，眾所周知，一貫以“高雅華貴、風格獨特”著稱的羊絨衫只能采用手洗和干洗兩種洗滌方法。手洗太繁瑣，干洗又過于不便。如何適應現代人群的洗衣習慣？如何借助洗衣機這一工具來清洗羊絨衫？這是鄂爾多斯面臨需要解決的一個問題。

    這個時候，鄂爾多斯想到了聯合營銷，想到了海爾家電。海爾作為國內家電行業(yè)巨頭，其洗衣機作為企業(yè)支柱產品，背靠集團強大的綜合實力，穩(wěn)坐“大哥大”的寶座，在企業(yè)和品牌形象上，與鄂爾多斯較為吻合。海爾自動檔數字變頻滾筒洗衣機，是一款極為適合洗滌鄂爾多斯手洗羊絨衫的高新科技洗衣機，將有效解決羊絨衫的“機洗”洗滌問題。

    雙方一拍即合，開始了一次優(yōu)勢互補的聯合營銷。

    海爾滾筒洗衣機確�！岸鯛柖嗨埂毖蚪q衫機洗的安全性，避免洗滌過程中可能產生的羊絨衣料損傷。海爾公司甚至向消費者承諾：在正確使用海爾自動檔數字變頻滾筒洗衣機洗滌鄂爾多斯羊絨衫情況下，如果衣物產生損傷，海爾公司將承擔賠償責任。

    鄂爾多斯的手洗羊絨系列有效地利用了海爾洗衣機家電市場的優(yōu)勢，在全國范圍推廣，為消費者留下先入為主的印象，印證了“鄂爾多斯”在羊絨領域的技術領頭羊地位；而海爾洗衣機也借助“羊絨衫洗衣機”的個性形象，向洗衣用戶展示了其出眾的技術與完善的服務。鄂爾多斯高檔、輕薄、保暖、舒適的產品特性與海爾自動檔數字變頻滾筒“羊絨洗”的賣點相結合，優(yōu)勢互補，在聯合營銷找到各自新的銷售增長空間。

    品牌推行聯合營銷，讓自己的產品與合作品牌的產品捆綁在一起以統一的形式進行銷售，如此一來，既能夠有效的降低營銷成本，又能夠提高產品的單位價值；與此同時，自有產品與捆綁產品之間的互補性，也勢必讓自有產品的價值一瞬間得以大幅上漲。如若此時產品的價格維持不變或是小幅上漲，由于產品價值與產品價格存在的巨大落差，將使得產品順利實現價值增值。這種做法，在價值上實現1+1≥2，而在消費者付出的價格上，則是令人驚喜的1+1=1。從某種意義上講，價值增值是品牌聯合營銷的核心，通過價值增值，能夠有效的激活消費者的消費欲望，在特定周期內大幅提升產品的銷售。

    近期格蘭仕家電在福建推出的“聯合贏銷，健康無極——格蘭仕光波家電健康行”活動，就是一次典型的價值增值。

    2006年春節(jié)過后，不少廠商都在盤點、無意馬上進行大規(guī)模的活動。而格蘭仕聯合不同行業(yè)的實力派合作伙伴，兵出奇招，向市場推出“健康行”、“港澳游”的大型聯合營銷舉措，效果不同凡響。

    2月14日開始，福建消費者購買格蘭仕家電就有機會獲得價值1400元的健身器材優(yōu)惠券，購買光波柜式空調、V8系列、鈦晶光波系列光波爐更可獲得兩張優(yōu)惠券，力度之大、勢頭之猛，令人咋舌；格蘭仕聯合營銷的腳步并未就此止步，2月17日開始，格蘭仕更進一步，聯合旅游業(yè)巨頭，在山東、江蘇、安徽、浙江等大部分城市推出“買光波空調送港澳游”的大型聯合營銷活動，即購買格蘭仕的光波空調一套，再額外交納138元，就可享受從深圳出團價值1480元的“港澳四日夢幻游”

    格蘭仕光波空調的優(yōu)勢相當明顯，其健康功能遙遙領先于同類產品。隨著人們對健康生活概念的認知，購買能殺菌的光波家電已成為一種時尚潮流；在家添置一臺健身器，運動放松更可塑造好身材；138元就能輕輕松松游港澳，更是廣受歡迎。格蘭仕此次推出的互動式聯合營銷，在倡導了一種嶄新的營養(yǎng)、健康、經濟的生活方式的同時，更讓消費者充分享受到了超值的消費套餐，獲得消費者的強烈追捧。

    品牌實施聯合營銷，除了短期內促進銷售的經濟收益之外，還可借助品牌聯合營銷所帶來的品牌攀附作用，達到提升品牌地位、塑造品牌形象的戰(zhàn)略成果，實現品牌騰飛。所謂品牌攀附就是通過品牌捆綁，與高端品牌同時出現，倚賴高端品牌的魅力，作用于目標消費群體，實現自有品牌形象的提升。品牌攀附，可以讓品牌有效的搭乘合作品牌的“形象快車”，順利躋身目標品牌陣列。

2005年底奔馳轎車與三星等離子電視的聯合營銷，即很好的實現了這一特定的戰(zhàn)略成果。

    2005年底奔馳轎車與三星等離子電視在北京進行了一場聯合營銷活動。高檔時尚的三星新款50英寸等離子電視在奔馳的銷售展廳展示，給前來參觀汽車的消費者提供更美觀更方便的舒適享受。購買奔馳S280系列贈送三星最新款15英寸液晶電視。本次聯合營銷活動就很好的貫徹了門當戶對的原則。奔馳是汽車領域的頂級品牌，而三星等離子電視則是家電行業(yè)的時尚驕子，兩個品牌在核心、形象及市場地位等各個方面，存在較大的共性。品牌形象的匹配讓本次聯合活動相輔相成，相得益彰，奔馳和三星在本次聯合活動中也各得其所。